Was digitale Pioniere den traditionellen Unternehmen voraushaben

Was digitale Pioniere den traditionellen Unternehmen voraushaben

Dass sich Unternehmen digital transformieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist inzwischen in den Köpfen der meisten Entscheider angekommen. Wer entweder gewartet hat, ob Digitalisierung die eigene Branche erreicht, ob den Startups das Geld ausgeht, ob die etablierten Konkurrenten aktiv werden, ob der Aufsichtsrat aufwacht oder aus der Einsicht, dass Digitalisierung sinkende Kosten, zufriedene Kunden und am besten neue Geschäftsmodelle mit sich bringt: An der Notwendigkeit der Digitalisierung zweifelt heute (fast) niemand mehr. Somit hat sich die relevante Frage vom „ob“ auf das „wie“ verschoben. Das macht das Problem allerdings nicht kleiner. Denn die größte Transformationshürde für die etablierten Unternehmen stellt ihr Erfolg in der Vergangenheit dar. Sie tappen häufig in die „Competency Traps“, die Kompetenzfallen, halten also an Routinen fest, die in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben, in der digitalen Welt aber nicht mehr funktionieren.

Besonders schwer fällt den Unternehmen, das Tempo der digitalen Konkurrenz mitzugehen, um auf den sich beschleunigenden technischen Fortschritt zu reagieren. Wer sich anschaut, in welcher Geschwindigkeit Amazon mit inzwischen 576.000 Mitarbeitern Innovationen hervorbringt, und das mit den Innovationszyklen in der deutschen Wirtschaft vergleicht, bekommt eine Vorstellung vom Anpassungsdruck. MIT Sloan und Deloitte haben in ihrem 2018 Digital Business Global Executive Study and Research Project mit einer Befragung von 4300 Entscheidern aus aller Welt die wichtigsten Unterscheide zwischen traditionellen und digitalen Umgebungen erforscht und sehen den größten Unterschied auch in der Geschwindigkeit des Wandels. „Es sind nicht nur Technologien, die Industrie schneller und effizienter machen. Wie haben alle Zugang zu den gleichen Technologien. Es ist der Eintritt schnellerer Wettbewerber, an die wir vorher nicht einmal gedacht haben, und die jedem einen riesigen Kurvenball entgegenwerfen“, sagte ein Studienteilnehmer. An zweiter Stelle der größten Unterschiede folgt der Aspekt „Kultur und Mindset“, worunter Kreativität, Lernfähigkeit, Risikokultur und Zusammenarbeit zu verstehen ist.

Auf die Frage, welche Herausforderungen die Unternehmen bewältigen müssen, um in der digitalen Welt konkurrenzfähig zu bleiben, stehen die Experimentierfreude und die Fähigkeit zum konstanten Wandel ganz oben. Diese Einstellung habe viel mit den Zielen zu tun, die sich ein Unternehmen setze, wie Malie Carnegie von der Australia and New Zealand Banking Group ausführt:

“In a company like Google, its purpose is to literally change the world. The company holds itself to a lofty and unachievable mission. If you compare that to a lot of legacy companies, they have achievable and incremental missions. One of the obvious outcomes of that is if you’re trying to strive for something that is incremental, you’ll hit your goal, but you are also going to get small, incremental results.”

Erst an dritter Stelle folgt die Fähigkeit, die richtige Technologie zu kaufen und zu implementieren. Auffällig ist der große Unterschied zwischen Unternehmen in der Frühphase und reifen Digitalunternehmen: Wer gerade erst mit der Digitalisierung begonnen hat, bewertet Technologie als viel wichtiger als die Unternehmen, deren Digitalisierungsprozess schon weit fortgeschritten ist. Obwohl reife Unternehmen die Technik besser im Griff haben, liegt dieser Einschätzung wohl eher eine Überschätzung der Technologiekomponente bei Unternehmen in der Frühphase zugrunde, während die reifen Unternehmen mehr die organisatorischen Herausforderungen beschäftigen.

Die Experimentierfreude als zentraler Unterschied zwischen traditionellen und digitalen Unternehmen steigt über die Entwicklungsstufen deutlich an. Reife Digitalfirmen geben Experimenten deutlich mehr Raum, teilen die Ergebnisse im Unternehmen (selbst wenn die Experimente ein Fehlschlag waren, damit andere daraus lernen können und den selben Fehler nicht mehr wiederholen) und haben eine Feedback-Kultur entwickelt. Viel Geld allein löste das Problem in den meisten Unternehmen übrigens nicht. Kleine und mittlere Unternehmen mit begrenzten Ressourcen sind gezwungen, ihre Wetten besser zu fokussieren.

Für die Digitalisierung benötigen Unternehmen die richtigen Führungskräfte, die sie auf zwei Arten bekommen können: Am Markt anheuern – oder selbst ausbilden. Während viele Unternehmen in der Frühphase zufrieden sind, wenn sie einen Chief Digital Officer anwerben können, setzen erfahrene Digitalunternehmen viel stärker auf die interne Ausbildung der digitalen Köpfe, hat die Umfrage ergeben. Das bedeutet, Nachwuchskräften früh Verantwortung auch in unteren Hierarchiebenen zu geben.

 

„A significant obstacle to digital maturity is thinking about transformation as a technology challenge instead of a strategy or leadership challenge. In digital transformation, the transformation is more important than the digital. If you think about an opportunity as a mobile thing or an IoT thing, instead of a personalized customer experience or an agile supply chain, you’re going to really limit what your company can create. You’re going to miss the huge opportunities you can get from reinventing your business.”

George Westerman, MIT Sloan