Ohne wendige Organisation und moderne HR wird digitale Transformation nicht gelingen

Der CEO nimmt am Design-Thinking-Workshop der Stanford University teil, die Führungsmannschaft bekommt drei Tage „digitale Druckbetankung“ an der Business-School und die Softwareentwickler bilden sich auf Hackathons weiter. Aber wie digital ist der große Rest der Beschäftigten inzwischen? Die digitale Transformation ist heute zwar Megathema in den meisten Chefetagen und IT-Abteilungen, doch bei vielen Mitarbeitern in den anderen Bereichen der Unternehmen noch nicht wirklich angekommen. Dabei sind die Effekte oft umwälzend: Eine steigende Arbeitsproduktivität in Fabriken und Büros, eine Organisation, die deutlich schneller als früher reagieren muss, die geforderte konsequente Ausrichtung an den stetig wachsenden Kundenansprüchen und meist auch ein neues oder zumindest angepasstes Geschäftsmodell. Früher oder später beeinflusst der digitale Wandel also so ziemlich jeden Job. In nur 500 Tagen ist zum Beispiel die gesamte US-Hörgeräteindustrie auf 3D-Druckverfahren umgestiegen, um perfekt individualisierte Produkte zu liefern. Hersteller, die der alten Produktionsmethode treu blieben, sind vom Markt verschwunden. Das Beispiel zeigt: Strategischer Weitblick („3D-Druck revolutioniert meine Branche“), eine agile Organisation („die Umstellung darf keine 5 Jahre dauern“) und die richtigen Qualifikationen der Mitarbeiter („Experten für 3D-Druck und User Experience“) mussten in diesem Markt zusammenkommen, um den Wandel in dieser Zeit zu schaffen.

Digitale Führungskräfte allein garantieren keinen Erfolg

Spätestens an dieser Stelle zeigt sich der wachsende Stellenwert von Organisation und Human Resources für die digitale Transformation: Der Weitblick der Führungskräfte hätte nichts genutzt, wenn die technische Expertise der vorhandenen Mitarbeiter nicht gereicht oder wenn HR die nötigen Spezialisten nicht schnell genug beschafft hätte und wenn die Organisation nicht wendig genug gewesen wäre. Dort liegt im Moment das zentrale Problem: „Die Verteidigung bestehender Strukturen“ wird in einer Umfrage von Etventure als größte Digitalisierungshürde in Deutschland bezeichnet. Die Menschen für die Digitalisierung zu sensibilisieren und zu gewinnen sind somit die wichtigsten Aufgaben in diesem Prozess. Die Aufgabe ist nicht zu unterschätzen, denn die erwarteten Effekte der Digitalisierung auf die eigenen Jobs werden meist unterschätzt, wie eine Befragung des Jobportals Indeed zeigt.

Eine Mannschaft für ein Projekt zu begeistern, das vielleicht den Wegfall des eigenen Jobs zur Folge hat, ist schwierig. Erst wenn es gelingt, Digitalisierung als Wachstumschance und nicht nur als Automatisierungstool zu begreifen, lassen sich die Mitarbeiter auch motivieren. Schon aus diesem Grund ist „Industrie 4.0“ problematisch: Die meisten Unternehmen sehen das Thema als Kostensenker, weniger als Wachstumsoption. Entsprechend groß ist die Ablehnung bei den Menschen. Nur 19 Prozent der Deutschen finden den Begriff sympathisch, zeigt eine Repräsentativbefragung (Allensbach).

Nicht nur im Punkt „Motivation und Begeisterung für eine Idee“ besitzen viele US-Hightechfirmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten aus Europa. Sondern auch beim Tempo: Selbst große Konzerne sind oft in Form kleiner, agiler Teams organisiert und werden nach Daten gesteuert, wie es zum Beispiel Google von Anfang an exzessiv betreibt. Beides bringt eindeutig ein höheres Tempo mit sich – in der Entscheidung wie in der Umsetzung. Wer heute einen Mitarbeiter eines US-Internetkonzerns nach dem größten Unterschied gegenüber einem deutschen Arbeitgeber fragt, bekommt fast immer „das höhere Tempo der Amerikaner“ zu hören. Anders formuliert: „Europas Unternehmen sind zu langsam“ ist die häufigste Antwort auf die Frage, warum US-Firmen die von Software, Plattformen und weltweiter Skalierung geprägte erste Halbzeit der Transformation so eindeutig gewonnen haben und nun bei Zukunftsthemen wie dem selbstfahrenden Auto schon wieder Vorsprung haben. (Dazu kommen natürlich weitere Ursachen wie ihre radikale Orientierung am Kunden und einige Standortvorteile wie den größeren Binnenmarkt. )

Neue Anforderungen im „Deep Tech“ Zeitalter

Nun treten wir aber in das „Deep Tech“ Zeitalter ein, in dem komplexe Technologien wie künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge oder 3D-Druck wichtiger werden und in dem die Verknüpfung zwischen Hardware und Software an Bedeutung gewinnt. Deutschland (und Europa) sind bei Hardware, vor allem Autos und Maschinen, immer noch besser aufgestellt als die Amerikaner. Und auch die nötige Softwarekompetenz ist hierzulande vorhanden, zum Beispiel an den Universitäten in Zürich, München, Aachen, Darmstadt oder Karlsruhe. Das haben allerdings auch die US-Konzerne längst erkannt und bauen ihre Forschungszentren in Europa gerade massiv aus. Mit dicken Scheckbüchern werben sie die klügsten Köpfe an Europas Universitäten ab und bieten ihnen perfekte Arbeitsbedingungen in London, Paris, Berlin oder Zürich. Der Kampf um diese Talente ist auch in Europa voll entbrannt.

Der Arbeitsauftrag für HR im digitalen Zeitalter

Der wichtigste Arbeitsauftrag für HR ist damit umrissen: Die digitalen Köpfe an Bord zu holen oder zu halten, die für die bevorstehende Digitalisierung benötigt werden, ihnen die Freiräume für eine systematische Weiterbildung zu geben und das passende flexible Arbeitsumfeld zur Verfügung zu stellen. Dazu gehört:

Flexibilisierung der Organisation: Daimler will als Beispiel in maximal einem Jahr 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine Schwarm-Organisation umstellen. Diese Mitarbeiter sollen nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind, sondern abhängig von ihrem Wissen für bestimmte Themen verknüpft werden. „Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom. Das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache“, sagte Zetsche. Damit sind viele wesentliche Aspekte schon genannt: Kleine, hierarchiefreie Teams, flexibel nach den benötigten Kompetenzen zusammengesetzt, herausgelöst aus den Silos ihrer Abteilungen, sollen das nötige Tempo in die Organisation bringen. Denn so wichtig ausgelagerte Digital-Units in Berlin oder im Silicon Valley auch für die Innovation sein mögen – am Ende muss der digitale Gedanke in der Kernmannschaft ankommen. In diesem Transfer liegt dann die eigentliche Managementaufgabe.

Digitales Employer Branding – wer geht schon zu einem digitalen Nachzügler oder bleibt dort? Daimler-Chef Dieter Zetsche, der seine Autos heute in Jeans und Turnschuhen präsentiert und es an „Coolnees“ locker mit Uber-Gründer Travis Kalanick aufnimmt, ist nichts anderes als modernes Employer Branding. „Ein signifikanter Teil der Führungskräfte möchte sein Unternehmen verlassen, wenn es mit der Digitalisierung nicht vorankommt“, lautet ein Ergebnis einer Befragung von 3700 Managern in aller Welt. In konkreten Zahlen: In Unternehmen, die ihre digitale Transformation bisher verschlafen haben, wollen 20 Prozent der befragten Manager schon innerhalb eines Jahres gehen. In den digital reifen Firmen, die mit ihrer Transformation schon weit fortgeschritten sind, beträgt der Anteil dagegen nur 4 Prozent, hat die Umfrage von MIT Sloan und Deloitte ergeben. Dabei ist der Exodus nicht auf die jungen Talente beschränkt, die sich bevorzugt den coolen Tech-Giganten Google und Facebook oder einem Startup anschließen. Auch etwa 30 Prozent der erfahrenen Senior Vice Presidents, Vice Presidents oder Direktoren, die in ihrem Unternehmen kein adäquates digitales Umfeld vorfinden, sind innerlich schon auf dem Absprung, hat die Umfrage ergeben. Je länger sie damit warten, desto stärker haftet ihnen das Verliererimage an, beim falschen Unternehmen gewesen zu sein. Digitalisierung ist also nicht nur wichtig, um neue Digitalköpfe im Sinne des Employer Brandings von außen anzulocken, sondern auch um die bereits angestellte Mitarbeiter zu halten. „Die Flucht der Talente als wesentliche Gefahr einer verschlafenen Digitalisierung ist den meisten Unternehmen nicht bewusst“, heißt es in der Studie.

Ambitioniertes Scouting der Talente an Hochschulen oder Forschungsinstituten.

Systematische digitale Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter, was auch die Vorstände und Aufsichtsräte umfassen sollte. Denn in deutschen Unternehmen besteht ein beträchtlicher „Inside Gap“: Aufsichtsräte stufen ihre eigenen Digitalfähigkeiten als wesentlich schlechter ein als die Vorstände. Was zu Problemen führt, wenn die digitalen „Anfänger“ die digitalen „Profis“ kontrollieren sollen.

Digitale Tools in den Händen der Mitarbeiter zur Steigerung der Produktivität sind ein entscheidender Unterschied der digitalen Pioniere gegenüber den Nachzüglern. Unternehmen in führenden Sektoren wie IT und Medien haben Mitarbeiter, die 13 Mal intensiver digital arbeiten als die Beschäftigten in den zurückgebliebenen Sektoren, hat McKinsey in einer Untersuchungfür die USA herausgefunden. Die Folgen sind gravierend: Die Unternehmen mit einer digitalisierten Belegschaft erzielten weit höhere Gewinnmargen als die Nachzügler, wofür natürlich auch andere Komponenten wie ein überlegenes digitales Geschäftsmodell. McKinsey hat den Digitalisierungsgrad der US-Unternehmen nach drei zentralen Kriterien bewertet:

• Digital Assets (Ausstattung des Unternehmens mit digitaler Technologie),
• Digital Usage (Einsatz der digitalen Technologie in den Geschäftsprozessen) und
• Digital Labor (Einsatz der digitalen Technologie in den Händen der Mitarbeiter).

Wenig überraschend landete der IT-Sektor auf Rang 1 des Digitalisierungsrankings, gefolgt von den Medien, Professionellen Dienstleistungen sowie Finanzen. Im Mittelfeld rangierten klassische Industrien wie die Versorger, Öl und Gas, Maschinenbau und Logistik, während eher lokale Branchen wie Gesundheit, Bau und Landwirtschaft ebenso wie die öffentliche Verwaltung kaum digitalisiert waren. Eine Untersuchung für Deutschland hätte wahrscheinlich ein ähnliches Bild ergeben. In vielen Sektoren zeigten sich mehr oder weniger deutliche Fortschritte in der Digitalisierung, aber im Bereich der digitalen Arbeit sind die Pioniere schon weit vor dem Rest der Wirtschaft. Fast alle arbeitsintensiven Sektoren nutzen die Möglichkeiten der Digitalisierung ihrer Mitarbeiter nicht aus, lautet ein Fazit.

Die Megatrends der Arbeit

Wie die Megatrends der Arbeit aussehen, haben Experten der Universität St. Gallen erforscht. Sie gehen von einer „Auflösung der Organisation“ aus. Die Loyalität der digitalen Fachkräfte werde künftig weniger der eigenen Firma als vielmehr hochspezialisierten, firmenübergreifenden Communities gelten, lautet eine Prognose der 60 befragten Experten für das „Arbeiten 4.0“. Hier die 25 Thesen, unterteilt in 3 Abschnitte. Nicht mit allen Thesen muss man einverstanden sein, aber es ist viel Nachdenkenswertes dabei:

Die Auflösung der Organisation

1. Liquid statt starr
   Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.
2. Peer-to-Peer statt Hierarchie
   Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.
3. Beauftragen statt einstellen
   Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.
4. SAP statt McKinsey
   Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.
5. Offen statt geschlossen
   Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.
6. Prosumenten statt professionelle Produzenten
   Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.
7. Vom Ausführen zum Überwachen
   Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.
8. Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner und Kontrolleure
   Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf.  Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.
9. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen
   Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud- /Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.
10. Die Datenleser
    Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).
11. Arbeit ohne Grenzen
    Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.
12. Beruf und Privatsphäre verschwimmen
    Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).
13. Nichtlineares Denken als Domäne des Menschen
    Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.
14. Mehr personenbezogene Dienstleistungen
    In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.
15. Selbstmanagement als Kernqualifikation
    Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus MikroArbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.
16. Kreative und produzierende Arbeit wachsen zusammen
    Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.
17. „Wunderkinder“ dringen in die Chefetagen vor
    Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmens-kulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.
18. Digitale Inklusion
    Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.
19. Büros dienen nur noch dem Netzwerken – nicht mehr der Arbeit
    Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.
20. Gamification und Belohnungen werden wichtiger
    Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.
21. Job-Hopper fordern die HR heraus
    Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.
22. Führen auf Distanz
    Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.
23. Neue Märkte erschließen, alte Märkte verteidigen können
    Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.
24. Matching per Mausklick
    Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.
25. Komplette Überwachung der Arbeit
    Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit “.  Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.

P.S.: Wer Lust auf drei Tage „digitale Druckbetankung“ hat, kann dies bei der Good School in Hamburg genießen. Ich bin einer der Lehrer dort.