„Keine Industrie ist vor digitaler Disruption gefeit“

„Keine Industrie ist vor digitaler Disruption gefeit“

Der Duisburger Stahlhändler Klöckner treibt die digitale Transformation konsequent voran. Im Interview erklärt Vorstandschef Gisbert Rühl die kritischen Punkte der Umbaus und warum Deutschland die zweite Halbzeit der Digitalisierung gewinnen wird.

Herr Rühl, zum Stand der digitalen Transformation in Deutschland: Wie optimistisch sind Sie, dass wir die zweite Halbzeit der Digitalisierung besser machen als die erste?

RÜHL: Wir werden die zweite Halbzeit auf jeden Fall besser machen. Die erste Halbzeit konnten wir faktisch gar nicht gewinnen. Einen 1:1 Wettbewerb gegen das Silicon Valley kann man nicht gewinnen. Im Bereich B2C und Software hat das Valley Vorteile, gegen die man auf globaler Ebene nicht ankommen kann. Daher finde ich es gar nicht überraschend, dass wir die erste Halbzeit „verloren“ haben. Das sieht bei den Themen „Industrie 4.0“ oder „Internet of things“ ganz anders aus. Die deutsche Industrie hat hier einen Vorsprung gegenüber ihren Konkurrenten aus den USA. Industrie 4.0 wird in Deutschland aus meiner Wahrnehmung viel entschlossener vorangetrieben als in Amerika. Ich glaube, dass wir hier eine große Chance haben und bin heute für die deutsche Wirtschaft weitaus optimistischer als noch vor einem Jahr.

Industrie-Plattformen werden künftig eine wichtige Rolle spielen. Wie wirken sie sich auf den Wettbewerb aus?

RÜHL: Plattformen werden für die Wirtschaft immer wichtiger. Sie ermöglichen den Kunden den Zugriff auf ein riesiges Produktspektrum und erhöhen die Transparenz des Marktes. Wir treiben dieses Thema in unserer Industrie mit viel Elan voran und nehmen damit eine Vorreiterrolle ein. Klar ist aber auch, dass eine Plattform letztendlich nur dann erfolgreich sein kann, wenn es sich um eine offene Plattform handelt. Wir werden deshalb auch Wettbewerbern den Zugang ermöglichen und dabei für Chancengleichheit sorgen.

Wird es am Ende eine große Plattform je Branche geben?

RÜHL: Grundsätzlich ist in einer fragmentierten Industrie der Aufbau einer offenen Plattform einfacher als in einer oligopolistischen Struktur. Wenn ein Oligopol mit beispielsweise 3 großen Anbietern vorliegt, werden wohl eher 3 proprietäre Plattformen entstehen, weil sich die Unternehmen nicht auf eine Plattform einigen können. In einem sehr fragmentierten Markt, wie der Stahldistribution, wird es hingegen auf eine Plattform hinauslaufen. Die vielen kleinen Wettbewerber verfügen nicht über die Ressourcen, um eigene Lösungen zu entwickeln. Diesen kleineren Wettbewerbern werden wir das gesamte digitale Setup bieten, um sie in unsere Plattform zu integrieren.

Wie kann man die Mitarbeiter einer Organisation motivieren, sich im Prozess der Digitalisierung im Zweifelsfall selbst überflüssig zu machen?

RÜHL: Unsere Industrie steckt aufgrund hoher Überkapazitäten offensichtlich in Schwierigkeiten. Die Erkenntnis, dass sich bei Klöckner etwas verändern muss, ist daher den Mitarbeitern leichter zu vermitteln als in florierenden Branchen. Aber man muss den Mitarbeitern eine Perspektive geben, damit sie die Digitalisierung aus eigenem Antrieb vorantreiben. Das überzeugendste Argument dafür ist Wachstum. Nur wenn Digitalisierung zu Wachstum führt, müssen keine Arbeitsplätze abgebaut werden. Aber wenn wir nicht wachsen, werden wir unser Volumen mit weniger Arbeitsplätzen umsetzen können und auch müssen. Das gilt hochgerechnet für die gesamte Volkswirtschaft: Die Stahlindustrie kann nur wachsen, wenn auch die anderen Industrien – wie z.B. der Automobilbau – wachsen. Und an dieser Stelle kommt die Regierung ins Spiel: Sie muss die digitale Infrastruktur und damit die Grundvoraussetzungen schaffen. Das ist ein Riesenthema – und 50 Megabit Übertragungsgeschwindigkeit reichen dafür sicher nicht aus.

Nun hat Klöckner die Digitalisierung in einer Phase eingeleitet, in der das Unternehmen unter Druck steht. Muss es einer Firma erst schlecht gehen, bevor es den digitalen Wandel konsequent angeht? Oder gelingt das auch aus einer Position der Stärke?

RÜHL: Das Bewusstsein in der Belegschaft, dass sich etwas verändern muss, hilft. Ich habe meinen Mitarbeitern auf der einen Seite ungeschminkt aufgezeigt, dass unser altes Geschäftsmodell in Teilen nicht mehr funktioniert. Auf der anderen Seite habe ich aber auch klargemacht, dass für den digitalen Vorreiter einer Branche große Chancen bestehen, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und Marktanteile hinzuzugewinnen. Das sollte Ansporn genug sein.

Muss digitale Transformation immer in einer ausgelagerten Einheit beginnen?

RÜHL: Ich kenne kein Unternehmen, das sich von innen heraus selbst „disruptet“ hat. Es geht nur mit ausgelagerten Einheiten. Das Ergebnis muss dann aber nach innen transformiert werden, ohne dass das die Organisation auseinander bricht. Das ist dann die echte Management-Aufgabe.

Funktioniert das mit der alten Belegschaft, mit dem bisherigen CEO? Oder wird ein 39-Jähriger Digital Native in drei Jahren Klöckner leiten?

RÜHL: Wir brauchen auf der einen Seite weiterhin bewährte Kräfte, die unsere Industrie kennen. Auf der anderen Seite haben wir aber auch Mitarbeiter von Amazon, Ebay oder Rocket Internet und einer Reihe von Startups eingestellt, die die Digitalisierungsexpertise einbringen und helfen, die Stahldistribution aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Dieser Mix scheint das richtige Rezept zu sein – darauf deuten zumindest die erfreulichen Fortschritte hin, die wir bei der digitalen Transformation zuletzt erzielt haben. Ich selbst bin jetzt 56 Jahre alt. Noch bin ich Treiber des Wandels. Wer in einigen Jahren der richtige Nachfolger ist, wird sich zeigen. Das hängt sehr davon ab, wie stark die digitale Transformation Klöckner verändert. Es gibt aber keinen Blueprint für diesen Change – ich kann es nirgendwo abschauen; wir gehen komplett neue Wege.

Wie wollen Sie die Digital-Köpfe, die jetzt in Berlin arbeiten, davon überzeugen, in die Klöckner-Zentrale nach Duisburg zu kommen?

RÜHL: Wir haben die Digital-Einheit in Berlin gebaut, weil wir aktuell nur dort die passenden Mitarbeiter finden. Es ist aber nicht vorgesehen diese nach Duisburg zu verlagern.

Gibt es in Deutschland genügend Digital-Manager für die Transformation?

RÜHL: In Berlin haben wir solche Leute. Aber wir müssen auch unsere eigenen Mitarbeiter schulen, zum Beispiel in Design Thinking – einem von unserer Digitalisierungstochter kloeckner.i schon sehr erfolgreich angewendeten Ansatz aus der Startup-Szene, der zur Entwicklung neuer Ideen führt. Mit der Harvard Business School machen wir gerade einen Kurs über „Disruption“. Weiterbildung ist elementarer Teil der Transformation.

Fühlen Sie sich als Exot unter deutschen Vorstandschefs?

RÜHL: Man merkt, dass das Thema Digitalisierung deutlich an Präsenz gewinnt. Auch in den Branchen, denen es gut geht. Denken Sie an die Automobilindustrie. Wenn ich dort Manager wäre, würde ich mich sehr beeilen. Denn es geht am Ende nicht mehr um das Auto, sondern um Mobilitätskonzepte. Das bedeutet, dass die deutschen Autohersteller direkt mit dem Silicon Valley in Konkurrenz treten. Das kann gefährlich werden. Keine Industrie ist vor digitaler Disruption gefeit.

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